English version below
Alleen door het aanpassen van hun beloningsbeleid gaat bij grote oliemaatschappijen het roer om
Om invulling te geven aan de klimaatambities van megaconcerns is volledige commitment van de top nodig. En niet in de vorm van fraaie teksten in jaarverslagen of klinkende speeches op congressen, maar in de vorm van concrete investeringsbeslissingen die bijdragen aan duurzame lange-termijn waardecreatie, zoals ook verankerd in de corporate governance code.
Zoals diverse media berichtten gaan oliemultinationals weer meer investeren in olie en gas. De miljardenwinsten zijn simpelweg te aantrekkelijk. De top van BP heeft aangegeven ontevreden te zijn met de rendementen die hernieuwbare energieprojecten opleveren. Een focus op dergelijke projecten staat winstmaximalisatie in de weg. Nieuw aangetreden Shell-topman Sawan geeft zelfs aan een laag rendement niet te kunnen rechtvaardigen. Zijn bedrijf streeft wel naar minder CO2-uitstoot, zolang winstgevendheid voorop staat. Een voorbeeld: het interne rendement op geïnvesteerd vermogen ligt bij zonne- en windparken op maximaal 7% en dat is voor Shell te weinig.
Europese olieconcerns als Shell en BP voelen in toenemende de mate de druk om in termen van resultaten meer in lijn met hun Amerikaanse concurrenten te komen en dat zorgt voor een grotere focus op olie en gas en minder aandacht voor hernieuwbare energie. Als we naar Shell kijken valt op dat die nadrukkelijk uitgesproken focus op fossiel niet betekent dat het concern haar klimaatambities heeft aangepast. Die zijn namelijk onveranderd. Dat zou op greenwashing kunnen duiden. Toch lijkt het erop dat de ambities inderdaad onveranderd zijn, maar dat er tegelijkertijd onvoldoende drive is daar invulling aan te geven. Zelfs de inspanningen van activistische aandeelhouders om concerns als Shell groene keuzes te laten maken lijken weinig tot geen effect te sorteren.
Om te vergroenen is commitment van de top nodig en bovenal een gedragsverandering. De meest fundamentele stap is om de klimaatambities en duurzaamheidsdoelstellingen van een onderneming te koppelen aan de beloning van de top. Zoals nadrukkelijk uit onderzoek blijkt gaat die gedragsverandering alleen plaatsvinden als de bezoldiging van bestuurders direct wordt gekoppeld aan de mate waarin er door de betreffende onderneming wordt gescoord op zorgvuldig omschreven klimaatdoelstellingen.
Van CEO’s en topbestuurders wordt in toenemende mate verwacht dat zij een positieve verandering leiden en bijdragen aan een duurzame economie. Toch wordt de top van het bedrijfsleven nog steeds hoofdzakelijk beloond – onder meer in de vorm van korte termijn winstafhankelijke bonussen – om het tegenovergestelde te doen. Dat moet veranderen.
Het is tijd voor een beloningsbeleid dat bestuurders aanmoedigt invulling te geven aan de purpose van hun onderneming. Dat betekent een beloningsbeleid waarbij bestuurders niet meer (alleen) worden beloond op basis van het halen van targets als omzet en winst, maar ook voor het halen van ambitieuze targets als het significant en structureel verlagen van de CO2-uitstoot. Een rechtstreekse koppeling van purpose en beloning dus, waarmee bedrijf en bestuurder écht kunnen laten zien waar hun prioriteiten liggen.
In het maatschappelijk debat staat de hoogte van topbeloningen vaak centraal, met als primaire vraag of bestuurders niet te veel verdienen. Maar hoe relevant deze vraag naar maatschappelijk verantwoord belonen ook is, belangrijker is of de beloning direct verband houdt met de mate waarin de onderneming zich inspant om de negatieve impact op mens en milieu te verminderen. De beloningsvoorwaarden, vervat in duurzame targets, geven richting aan het gewenste gedrag van bestuurders.
Alleen door het aanpassen van hun beloningsbeleid gaat bij grote olieconcerns het roer om. Zolang er geen relatie is tussen duurzaamheidsinspanningen en bezoldiging, gaan deze organisaties niet structureel veranderen.
Only by changing their remuneration policies will major oil companies change course
To fulfill the climate ambitions of mega corporations, full commitment from the top is needed. And not in the way of nice texts in annual reports or resounding speeches at conferences, but in the way of concrete investment decisions that contribute to sustainable long-term value creation, as enshrined in the corporate governance code.
As various media reported, oil multinationals are again going to invest more in oil and gas. The billion-dollar profits are simply too attractive. Top BP executives have indicated dissatisfaction with the returns generated by renewable energy projects. A focus on such projects stands in the way of profit maximisation. Newly appointed Shell chief Sawan even says he cannot justify low returns. His company does aim to reduce CO2 emissions, as long as profitability is paramount. One example: the internal rate of return on invested capital for solar and wind farms is a maximum of 7%, which is too low for Shell.
European oil companies such as Shell and BP are increasingly feeling the pressure to get more in line with their American competitors in terms of results, which is leading to a greater focus on oil and gas and less on renewable energy. If we look at Shell, it is striking that this emphatic focus on fossil does not mean that the group has adjusted its climate ambitions. These are in fact unchanged. This could indicate greenwashing. Yet it seems that the ambitions are indeed unchanged, but at the same time there is insufficient drive to fulfill them. Even the efforts of activist shareholders to get corporations like Shell to make green choices seem to have little or no effect.
Greening requires commitment from the top and, above all, a change in behavior. The most fundamental step is to link a company’s climate ambitions and sustainability goals to the remuneration of the executives. As research emphatically shows, that behavioral change will only occur if executive pay is directly linked to the extent to which the company in question scores on carefully defined climate goals.
CEOs and top executives are increasingly expected to lead positive change and contribute to a sustainable economy. Yet executives are still primarily rewarded – including in the form of short-term profit-dependent bonuses – for doing the opposite. That has to change.
It is time for a remuneration policy that encourages executives to fulfill the purpose of their company. That means a remuneration policy in which executives are no longer rewarded (only) on the basis of achieving targets such as turnover and profit, but also for achieving ambitious targets such as the significant and structural reduction of CO2 emissions. This is a direct link between purpose and pay, so that company and manager can really show where their priorities lie.
The social debate often focuses on the level of top salaries, with the primary question being whether executives do not earn too much. But however relevant this question of socially responsible remuneration is, more important is whether the remuneration is directly related to the extent to which the company makes efforts to reduce its negative impact on people and the environment. Remuneration conditions, contained in sustainable targets, guide the desired behavior of executives.
Only by adjusting their remuneration policies will large oil companies change course. As long as there is no relationship between sustainability efforts and remuneration, these organisations are not going to change structurally.
Frederic Barge, oprichter Reward Value Foundation
